Premio Europeo a la Calidad

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for Quality Management, EFQM) es una organización sin ánimo de lucro, con sede en Bruselas, Bélgica, creada en 1988 por los presidentes de catorce importantes compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea. La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la Calidad. Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y comunidades donde operan. En 2011 se registraron alrededor de 500 organizaciones, desde multinacionales o importantes compañías de ámbito nacional hasta universidades e institutos de investigación.

El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear un marco de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias los modelos Malcolm Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Demingen Japón, pero adecuado a las necesidades del contexto europeo.

La EFQM introdujo el Modelo de Excelencia EFQM en 1991 como una base para la autoevaluación y para el otorgamiento del Premio Europeo a la Calidad. El Premio Europeo a la Calidad se entregó por primera vez el año 1992.

PREMIO NACIONAL DE CALIDAD MALCOLM BALDRIGE

El Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987, como respuesta a la proliferación de productos japoneses en el mercado estadounidense por parte de las organizaciones del país norteamericano, en el convencimiento de la Gestión de Calidad Total es necesaria para competir en el mercado internacional. Asimismo surge el Premio Nacional de la Calidad Americana.

Sus objetivos primordiales son la sensibilización al país y a las empresas sobre la importancia de la Gestión de la Calidad Total como enfoque competitivo de gestión así como contar con  un mecanismo que reconozca de forma pública los méritos de aquellas empresas que han implementado los principios de la Calidad Total exitosamente.

En el Malcolm Baldrige el liderazgo debe orientarse hacia la dirección estratégica y los clientes. Asimismo, los líderes han de gestionar basándose en los resultados. La medición y los indicadores se consideran básicos para la construcción de estrategias que posibiliten que  la organización mejore su desempeño, aumente la satisfacción de clientes y grupos de interés[1] y, consecuentemente, sus resultados clave.

La evaluación de las organizaciones candidatas al MBNQA se basa en sus logros y mejoras en siete áreas, conocidas como los “Criterios Malcolm Baldrige para la Excelencia en el Desempeño (Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence).

A su vez los criterios del modelo Malcolm Baldrige están fundamentados  en Valores y Conceptos Nucleares (algo común en los modelos de calidad y excelencia), que deben ser propiciados y difundidos por las organizaciones que buscan un desempeño excelente de modo que se interioricen en la cultura organizacional:

Liderazgo visionario Excelencia orientada al consumidor Aprendizaje organizativo y personal Valorar a empleados y socios Agilidad Enfoque en el futuro

Gestión para la innovación Gestión por hechos Responsabilidad social Enfoque en resultados y creación de valor Perspectiva del sistema

Premio Deming

El Premio Deming es un premio global a la calidad que reconoce tanto a individuos por sus contribuciones al campo de laGestión de la calidad total (TQM) como a negocios que la han implementado exitosamente. Es el más antiguo y más ampliamente reconocido premio a la calidad en el mundo.^[1] Se estableció en 1951 en honor a W. Edwards Deming que contribuyó enormemente a la ploriferación del control de calidad estadístico en Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Sus enseñanzas ayudaron a Japón a construir sus cimientos por los cuales el nivel de calidad de los productos de Japón ha sido reconocido como el más alto en el mundo, fue originalmente diseñado para premiar empresas japonesas por grandes avances en la mejora de la calidad. A lo largo de los años ha crecido, bajo la dirección de la Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) hasta donde está ahora también válido para empresas no japonesas, no obstante normalmente funcionando en Japón, y también para individuos reconocidos que han hecho grandes contribuciones al avance de la calidad. La ceremonia de los premios se emite cada año en Japón en la televisión nacional.

Dos categories de premios se hacen anualmente, el Premio Deming para individuos y el Premio Deming de aplicación.

Premio Nacional de Calidad

El Premio Nacional de Calidad es la máxima distinción a las organizaciones que son referentes nacionales de calidad y competitividad, para que su ejemplo sirva de inspiración en el camino a la excelencia de las organizaciones mexicanas. Con una trayectoria de 25 años, el PNC se ha consolidado como la más importante distinción que entrega el Presidente de los Estados Unidos Mexicanos a las empresas e instituciones que son referentes nacionales de calidad y competitividad. Al día de hoy han participado más de dos mil organizaciones y sólo han resultado 124 organizaciones ganadoras. La convocatoria para participar en el Premio Nacional de Calidad es publicada por la Secretaría de Economía en el Diario Oficial de la Federación. En ella se detallan los lineamientos, los plazos, las etapas del proceso de evaluación y la determinación de organizaciones ganadoras del Premio Nacional de Calidad vigentes para cada edición.

Proceso de Evaluación

Se desarrolla en cuatro etapas durante las cuales el Grupo Evaluador conformado por expertos en material de calidad y competitividad, se basa en el Modelo Nacional para la Competitividad y evalúa el nivel de desempeño de las organizaciones participantes: 

1. Primera Etapa: Evaluación Ejecutiva

 2. Segunda Etapa: Evaluación Integral 

3. Tercera Etapa: Evaluación de campo 

4. Consejo de Premiación

Grupo Evaluador

El proceso de evaluación está a cargo del Grupo Evaluador, cuerpo colegiado y multidisciplinario de más de 150 especialistas en competitividad organizacional de empresas e instituciones públicas y privadas, que analizan los méritos de las organizaciones postulantes, para representar su propuesta consensuada de casos de ejemplares al Consejo de Premiación.

NORMA ISO 9000

ISO 9000 es un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad, establecidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Se pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad orientada a la producción de bienes o servicios. Las normas recogen tanto el contenido mínimo como las guías y herramientas específicas de implantación como los métodos de auditoría. El ISO 9000 especifica la manera en que una organización opera sus estándares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio. Existen más de 20 elementos en los estándares de esta ISO que se relacionan con la manera en que los sistemas que operan.

La única norma de la familia ISO 9000 que se puede certificar es la ISO 9001:2008.

Para verificar que se cumplen los requisitos de la norma, existen unas entidades de certificación que auditan la implantación y aplicación, emitiendo un certificado de conformidad. Estas entidades están vigiladas por organismos nacionales que regulan su actividad.

Para la implantación o preparación previa, es muy conveniente que apoye a la organización una empresa de consultoría, que tenga buenas referencias, y el firme compromiso de la Dirección de que quiere implantar el Sistema, ya que es necesario dedicar tiempo del personal de la empresa para implantar el Sistema de gestión de la calidad.

A la hora de elegir una empresa de asesoramiento, es necesario definir cual es la necesidad del proyecto. Es en función de esta necesidad que la empresa debe elegir entre las variadas ofertas del mercado. Es importante que la empresa que lo asesore aplique conceptos de calidad integral.

Gemba Japonés

La aplicación del Gemba-Kaizen de forma eficaz, ayuda a disminuir los costes, aumentar la calidad e incrementar la productividad en la empresa y todo sin necesidad de técnicas costosas ni de tener que seguir minuciosamente las técnicas más avanzadas de gestión empresarial.

El Gemba  (lugar real en japonés) o donde se crea valor, es decir en fabricación, llamaremos gemba a la fábrica,  aunque es el lugar donde tiene efecto el aumento de valor, es una zona con frecuencia olvidada por la dirección. Muchos de los directivos, no parecen ver la producción como un departamento que genere ganancias. Normalmente, ponen mayor atención en el departamento financiero o en el de ventas.

Una dirección que presta atención al Gemba de forma regular, se da cuenta de las posibilidades que ofrece para aumentar considerablemente las ganancias de la empresa.

Para hacer que el gemba funcione es importante tener claro varios conceptos:

1.- Busque el Gemba

Donde se encuentra la problemática. Lo que allí ocurre es responsabilidad de la dirección, de modo que tiene que encargarse de recibir regularmente desde ahí, información de primera mano, regularmente.

2.- Concéntrese en los problemas reales

En el contexto del Gemba, los problemas pueden hacer referencia a una máquina estropeada, un producto rechazado, una herramienta que ha sido destruida; mercancía devuelta o incluso un cliente que se queja.

Si una máquina deja de funcionar, no tiene sentido convocar a una reunión para discutir qué medida hay que tomar, mejor encárguese de arreglarla.

3.- Consiga una solución provisional

Implemente sobre la marcha una solución provisional del problema, así puede conseguir mantener el nivel de producción y se evitan los elevados gastos que trae consigo un paro en la producción.

4.- Averigüe las causas del problema

Una vez que ha conseguido asegurar la actividad habitual con una solución provisional del problema, trate de averiguar las causas. Empiece, por lo tanto, recopilando todo tipo de información sobre los diferentes aspectos del problema.

Una de las mejores maneras de llegar al fondo de las causas, consiste en preguntarse por qué y continuar así hasta dar con la causa final. (Técnica de los 5 por qué)

5.- Evite que se repitan

Cuando el problema se ha resuelto, primero de forma provisional y luego definitiva, tiene que evitar que vuelva a ocurrir, transformando el nuevo proceso en estándar.

Para realizar el Gemba-Kaizen correctamente es indispensable aplicar los tres pilares básicos sobre los que se sustenta,

• Estandarización
• Orden y limpieza
• Eliminación de desperdicios

La correcta gestión de estos tres conceptos les ayudará a que su empresa sea más competitiva en un mercado cada vez más complejo y difícil.

Modelo de Kano

El modelo Kano es una teoría de desarrollo de productos y de satisfacción del clientedesarrollada en la década de 1980 por el profesor Noriaki Kano, que clasifica a las preferencias del cliente en cinco categorías.

Calidad atractivaEditar

Estos atributos proporcionan satisfacción cuando se logran plenamente, pero no causan insatisfacción cuando no se logran. Estos son atributos que normalmente no son esperados, por ejemplo, un termómetro en un envase de leche que muestra la temperatura de la leche. Dado que este tipo de atributos de calidad deleitan a los clientes de forma inesperada, suelen ser no mencionados.

Calidad unidimensionalEditar

Estos atributos dan como resultado la satisfacción cuando se cumplen e insatisfacción cuando no se cumplen. Estos son los atributos que se mencionan y por los cuales las empresas compiten. Un ejemplo de esto sería un envase de leche que dice que tiene un diez por ciento más de leche por el mismo precio se traducirá en satisfacción del cliente, pero si sólo contiene seis por ciento, entonces el cliente se sentirá engañado y que dará lugar a insatisfacción.

Calidad Requerida (Must-be Quality)Editar

Estos atributos se dan por sentadas cuando se cumplen, pero dan lugar a insatisfacción cuando no se cumplen. Un ejemplo de esto sería envase de leche que se filtra. Los clientes están insatisfechos cuando se filtra el envase, pero cuando no se escape el resultado es que no se incrementa la satisfacción del cliente. Puesto que los clientes esperan que estos atributos y los consideran como básicos, es poco probable que vayan a decirle a la empresa acerca de ellos cuando se le preguntó acerca de los atributos de calidad.

Calidad IndiferenteEditar

Estos atributos se refieren a aspectos que no son ni buenos ni malos, y no resultan ni en ya sea satisfacción del cliente o la insatisfacción del cliente.

Calidad inversaEditar

Estos atributos se refieren a un alto grado de rendimiento que resulta en la insatisfacción y al hecho de que no todos los clientes son iguales. Por ejemplo, algunos clientes prefieren los productos de alta tecnología, mientras que otros prefieren el modelo básico de un producto y no estarán satisfechos si un producto tiene muchas características adicionales.

QFD

Despliegue de la función calidad (QFD) es un método de gestión de calidad^[1] basado en transformar las demandas del usuario en la calidad del diseño, implementar las funciones que aporten más calidad, e implementar métodos para lograr calidad del diseño en subsistemas y componentes, y en última instancia a los elementos específicos del proceso de fabricación.

El valor del cliente (perspectiva personal)

El valor del cliente es un elemento importante en una empresa, pues depende de este valor dado la permanencia de nuestros clientes.

Para dar un alto valor al cliente es necesario mantener estándares de calidad con supervisión minuciosa, un plan de atención a clientes basado en estadísticas, investigación y definición de perfil del público meta. Si desde un inicio establecemos este perfil, sabremos hacia dónde dirigir nuestras investigaciones y tendremos como resultado las herramientas necesarias para dar un servicio de calidad, tomando en cuenta lo que nuestros clientes potenciales y reales esperan.

El valor al cliente depende de los tiempos de atención, la forma en la que se le atiende, y el seguimiento post venta. No basta con realizar una venta con un buen servicio, se necesita estar al pendiente de que el cliente está realmente satisfecho con su producto o servicio. No nos sirve de nada atender bien durante la venta si al final el producto no satisface las necesidades del cliente.

En conclusión, para saber si damos un correcto valor al cliente es preciso mantener un seguimiento post venta, encuestas de calificación a los diferentes ámbitos del servicio y del producto en sí, así como definición de procesos, políticas y capacitación correcta del personal.

5 S de la calidad

Denominación		Concepto	Objetivo particular
En Español	EnJaponés
Clasificación	整理,Seiri	Separar innecesarios	Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
Orden	整頓,Seiton	Situar necesarios	Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
Limpieza	清掃,Seiso	Suprimir suciedad	Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Estandarización	清潔,Seiketsu	Señalizar anomalías	Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
Mantener la disciplina	躾,Shitsuke	Seguir mejorando	Fomentar los esfuerzos en este sentido

Decalogo del desarrollo personal

orden

Limpieza
Puntualidad
Responsabilidad
Deseo de superación
Honradez

Respeto al derecho de los demás


Respeto a las leyes y reglamentos

Gusto por el trabajo

Ahorro e inversión

Cultura de calidad personal

La Cultura de calidad personal se relaciona con el individuo, el cual posee una cultura y en un determinado momento puede decidir desecharla y buscar un estilo de vida más acorde con sus necesidades.

Cultura de Calidad es el conjunto de valores y hábitos que posee una persona, que complementados con el uso de prácticas y herramientas de calidad en el actuardiario, le permiten colaborar con su organización para afrontar los retos que se le presenten en el cumplimiento de su misión. 

cultura organizacional

Cultura organizacional, cultura institucional, cultura administrativa, cultura corporativa, cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto de cultura (el que la entiende como el conjunto de experiencias, hábitos, costumbres,creencias, y valores, que caracteriza a un grupo humano) aplicado al ámbito restringido de unaorganización, institución, administración, corporación, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al ámbito extenso de una sociedad o una civilización).

¿Qué es un lider?

Persona que encabeza y dirige un grupo o movimiento social, politico, religioso, etc.

Características de un lider:

*Capacidad de comunicarse

*Inteligencia emocional

*Capacidad de establecer metas y objetivos

*Crece y hace crecer a su gente

*Tiene carisma

Festejo de cumpleaños en la cultura mexicana

Celebración de bautizo en la cultura mexicana católica

Celebración de 15 años en la cultura mexicana

Definición de Cultura

Cultura es todo complejo que incluye el conocimiento, el arte, las creencias, la ley, la moral, las costumbres y todos los hábitos y habilidades adquiridos por el hombre no sólo en la familia, sino también al ser parte de una sociedad como miembro que es. La palabra cultura es de origen latín “cultus” que significa “cultivo” y a su vez se deriva de la palabra “colere”.

Un ejemplo del control de calidad aplicado a la fabricación de un producto, desde la selección de las materias primas, los procesos de producción y el envasado. Cada detalle cuenta y los inspectores se encargan de que todo esté de acuerdo a los estándares requeridos para la realización del producto.

Definición de Calidad

Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y valorarla con respecto a las restantes de su especie.